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scott
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03
月
03
scott
新增了劃線
給力
珮蒂．麥寇德
我們正在從事偉大的探險
scott
新增了劃線
給力
珮蒂．麥寇德
和瑞德．哈斯汀十多年的共事關係中，我學會對諸事產生疑問
12
月
09
scott
新增了劃線
遊戲化實戰全書
周郁凱
一般消費者都曉得這是因為他們在使用YouTube或Gmail的時候，不小心被「騙進」Google+的介面
scott
新增了劃線
遊戲化實戰全書
周郁凱
Google+就是一個優秀科技如何讓使用者覺得愚笨，因而失去影響力的常見例子
scott
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遊戲化實戰全書
周郁凱
一個組織的策略不是選擇去做什麼，而是堅持不做什麼
12
月
04
scott
新增了劃線
遊戲化實戰全書
周郁凱
新手的運氣
scott
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遊戲化實戰全書
周郁凱
當你在自己相信的崇高願景中察覺異狀時，你害怕其他人也會發現，因而對於願景失去信心。有鑑於此，你把修好問題變成自己的責任
scott
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遊戲化實戰全書
周郁凱
當你的核心能力失敗時，使用者不但沒有憤怒地刪除這個應用程式，反而急忙地想要為你解決問題
10
月
05
scott
新增了劃線
遊戲化實戰全書
周郁凱
大部分發現某項產品的原因是第七項核心動力：不確定性與好奇心
scott
新增了劃線
遊戲化實戰全書
周郁凱
對於使用一項產品，你在第一天的理由經常與第一百天的理由大不相同
scott
新增了劃線
遊戲化實戰全書
周郁凱
由於領英缺乏右腦（內在傾向）核心動力，該網站並沒有提供許多讓人愉快的活動。這是多年來領英面臨的挑戰
scott
新增了劃線
遊戲化實戰全書
周郁凱
一旦企業結束提供外在動機，使用者動機經常會降至外在動機推出時的水準之下。這種傾向名為過度辯證效應（overjustification effect）
scott
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遊戲化實戰全書
周郁凱
臉書剛推出時就善用了這點：當初臉書只供哈佛大學學生使用，接著開放給少數幾所知名學府，最後才向所有大專院校開放。當臉書終於開放給所有人的時候，許多人迫不及待地加入，原因是過去他們被摒除在外
scott
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遊戲化實戰全書
周郁凱
所有權與占有欲代表玩家覺得自己擁有或控制某樣事物時，表現出的積極態度
scott
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遊戲化實戰全書
周郁凱
當一個人覺得擁有某樣東西時，會發自內心想要增加與改善手上已有的東西
scott
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遊戲化實戰全書
周郁凱
遊戲化領域內的許多人士都誤以為，運用點數、徽章與排行榜等遊戲機制──許多無聊與不成功的遊戲也具備這些東西──就可以為產品或體驗帶來樂趣與吸引力
scott
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遊戲化實戰全書
周郁凱
事實是，僅僅結合遊戲機制與遊戲元素，不會讓一個遊戲變得好玩。
10
月
02
scott
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OKR：做最重要的事
約翰．杜爾
我的OKR能為我背書，清楚列出我的優先要務，而且所有人都能看到
scott
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OKR：做最重要的事
約翰．杜爾
只有參與決策行動方案，人們才比較有可能堅持到底
scott
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OKR：做最重要的事
約翰．杜爾
很多人非常努力工作，卻碌碌無為。
scott
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OKR：做最重要的事
約翰．杜爾
OKR獎勵「好的失敗」（good fails）
09
月
26
scott
新增了劃線
OKR：做最重要的事
約翰．杜爾
如果優先要務互有衝突，或者目標不清楚、無意義、遭到肆意變動，員工就會飽受挫折、憤世嫉俗，並且失去動力
09
月
25
scott
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OKR：做最重要的事
約翰．杜爾
明確、具挑戰性的目標可以促進生產力
scott
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OKR：做最重要的事
約翰．杜爾
目標可能在組織中造成系統性問題，因為目標會縮窄焦點，鼓勵不道德的行為，增加冒險行為，損害合作和降低積極性
scott
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OKR：做最重要的事
約翰．杜爾
OKR不是靈丹妙藥，無法替代明智的判斷、有力的領導，或富有創意的職場文化
scott
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OKR：做最重要的事
約翰．杜爾
點子不值錢，執行才是關鍵
09
月
24
scott
閱讀完畢
給力
scott
新增了劃線
給力
珮蒂．麥寇德
當員工覺得他們更有能力，更能掌控自己的職涯時，他們會覺得更有信心
scott
新增了劃線
給力
珮蒂．麥寇德
不斷提醒自己，人們有能力，你的職責不是在賦予他們能力，而是應該賞識他們的能力，把他們的能力從保守迂腐的政策、核准流程、繁瑣程序中釋放出來，相信我，他們將變得很強大
scott
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給力
珮蒂．麥寇德
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