訂閱經濟 作者：佐軒霆、偉瑟特 譯者：吳凱琳 出版：天下雜誌 作者左軒霆是訂閱模式管理公司Zuora的創辦人，他在Salesforce任職時看到了訂閱模式的潛力，創辦了這家專為訂閱服務企業提供解決方案的公司，當然Zuora的服務方式也是採訂閱制為主。 \ 生活上訂閱制的服務越來越多，像是netflix、youtube、office365、蘋果日報等，雖然訂閱也不是什麼新鮮事，租房子、電信服務也都是一種訂閱，近年來的興起主要是因為科技的改變開啟了很多新的服務可能，也降低了用戶端的搜尋及交易成本，以至於提供訂閱制服務的企業更有競爭力。 \ 先簡單做個比較： 傳統買斷：顧客在較詳盡的考量後一次性付出高額的成本買下產品，企業則想盡辦法推銷產品，因此較重視行銷，用衝動來突破消費者的猶豫。購買行為後彼此不會有什麼互動，經常以年為單位做改進推出下一代的產品。 訂閱模式：顧客不須一次支付高額的費用，甚至常有免費試用的期間，喜歡再花錢，不喜歡就會馬上停止訂閱跑去找競爭對手買。企業須不斷的改良產品和服務，讓顧客在試用期間有滿意的體驗後願意付費，並降低顧客流失率。消費者成為顧客後彼此有更多的互動，若產品不符合市場需求會即時反應在下個月的續訂率，產品更新頻繁。 \ 本書共包含幾個部分： 1.介紹訂閱服務在零售、交通、媒體等產業的成功個案 2.訂閱模式與傳統模式（pipeline）之間的差異 3.企業在提供訂閱模式時，公司內各部門的功能該如何重新定義及部門間該如何合作 4.從0到1打造訂閱服務的幾個策略建議 \ 其中有個樂器的案例蠻有趣，Fender主要銷售的是電吉他，其中大部分的產品是賣給電吉他新手，然而有九成的客戶買了吉他之後一年內便放棄了這個樂器，因為有許多人在學習時遇到瓶頸後就不再玩了。為了解決這個問題，公司推出了一連串的線上教學及app遊戲，試圖讓買的人可以持續地玩吉他，只要讓新手放棄的人數少一成，銷售規模就可以有將近兩倍的成長。 \ 書中從Fender, Adobe, New York Times等案例逐漸鋪成出訂閱制服務的內涵：專注顧客、以顧客為核心。雖然顧客導向這件事老早就被大家講爛了，是很根本的價值創造及競爭力來源，重要但是抽象、大家都在講但很少人做得好，而訂閱制的運作方式正有助於顧客導向的落實。 \ 舉個行銷的例子來說明為何顧客導向如此難落實，在討論購買歷程時有些人會用『知道產品＞產生興趣＞搜尋比較＞購買』等或是更細的步驟來看每個階段的轉換率並分析斷點，進而擬定策略來最大化銷售。 而在落實顧客導向時也是如此，顧客需求的資訊在傳統的組織分工中也會有很多斷點導致需求被忽視，顧客的抱怨可能在第一關客服時就被河蟹，進到業務單位後各部門也會開始發揮官僚體制互踢皮球，資訊工程、行銷、銷售、行政各有各的考量，脈絡不同的人對同樣的資訊也有不同的解讀，溝通中也會產生各種奇耙的誤會，再加上得到資訊的人可能在結構中做不出改變，嚷嚷著顧客導向的高管們卻聽不到顧客的需求，而即使這個需求最後真的突破更種阻力被重視、被改善進產品了，通常也為時已晚，畢竟非訂閱制服務本來就有自己的步調和優先順序。 \ 這時候再回到一開始做的傳統買斷與訂閱模式的比較，可以看出兩者的差異也隱含著一個現象，假定一開始雙方的產品內容都差不多，買斷模式的企業會努力用行銷榨乾消費者一次性的錢，訂閱模式的企業則著重於產品內容的改良，追求長期的顧客關係和培養忠實顧客，時間拉長後產品本身的競爭力就會有顯著的差距。 \ 本書最有價值的地方是他描繪出了傳統與訂閱模式在組織內部運作時的差異，這個系統性的差異造成了兩者回應顧客的能力，但這部分我無法三言兩語摘要出來，有興趣的可以自己去看書。

讀樂樂不如眾樂樂